GranatumCast | Temporada 2
Código Granatum | Temporada 1
Código Granatum | Temporada 1
#04
A escolha de manter o time enxuto
A escolha de manter o time enxuto
Temas Relacionados ao Episódio
Temas Relacionados ao Episódio
Demanda puxa, time não infla
Nada de “inchar primeiro e cobrar resultado depois”. O crescimento acontece quando a necessidade aparece no dia a dia — e o próprio time decide quando e quem contratar.
Lean desde a origem
A mentalidade de entregar valor com o menor investimento vem da história com a WebGoal: escolhas diretas, foco no que dá retorno rápido e disciplina por usar recursos próprios.
Profissionais em T e aprendizado amplo
Gente que transita entre áreas (ex.: CS, produto, atendimento, marketing, engenharia) multiplica o impacto.
Autonomia em vez de hierarquia
Times pequenos, integrados e responsáveis pelo todo substituem camadas de chefia. O time contrata, demite, avalia e melhora processos de ponta a ponta.
Eficiência operacional contínua
Todo mundo observa o trabalho real e sugere automações. O objetivo é não aceitar improdutividade como “normal”.
Transparência que engaja
Números do negócio (custos, receitas, investimentos) são visíveis internamente. Consciência financeira aumenta responsabilidade e reduz a necessidade de “gestão por controle”.
Saúde e propósito
Aproveitar a potência completa de cada pessoa (em vez de “fatiar” funções) preserva motivação, evita sobrecarga sem sentido e mantém o foco em entregar valor ao cliente.
Transcrição do Episódio
Mariana Prado
Você está ouvindo o Código Granatum. Conversas diretas sobre tecnologia, cultura e um caixa saudável. Eu sou Mari Prado, do time de Sucesso do Cliente, e comigo estão Flávio Logullo e Matheus Haddad, dois dos Co-Fundadores do Granatum.
Na semana passada a gente falou sobre a escolha de financiar o Granatum com o próprio caixa e eu acho que isso tem tudo a ver com a conversa de hoje.
O papo agora é sobre como a gente conseguiu crescer o número de clientes, aumentar o ticket médio e fazer tudo isso sem que o time crescesse na mesma proporção. Em um mercado onde escalar costuma ser sinônimo de contratar mais e mais, o Granatum conseguiu um caminho diferente. Aqui a gente acredita que dá pra crescer sem inflar.
Flávio e Matheus, o que que tá por trás dessa decisão de manter o time enxuto, mesmo com o crescimento? Foi uma filosofia desde o começo ou uma resposta às circunstâncias?
Flávio Logullo
Legal, Mari. Excelente questão, porque é sempre quem empreende fica sempre nessa, no meio dessa decisão né. O que que vem primeiro, contratar uma pessoa ou atender a demanda.
E aí culturalmente, nós temos essa premissa de sempre responder né. De ter as demandas atendidas de forma puxada, então a gente não infla o time pra cobrar o resultado depois, mas a gente espera quais são as demandas que acontecem dentro da nossa própria equipe, que são mais evidentes pra nós.
Porque a gente gosta muito de olhar pra dentro do nosso time e perceber pra que lado que a gente precisa ir, que demanda que a gente tem que atender. Então pra nós, é meio que um caminho natural, baseado na nossa própria cultura.
O Granatum, como eu já falei algumas vezes, sai de dentro da WebGoal. A WebGoal, que é a holding hoje tem outros negócios, mas que fundamentalmente veio de uma proposta pra desenvolver pro mercado, software de maneira ágil, onde as entregas são propostas a serem feitas de forma mais rápida. Então a gente sempre trabalhou desse jeito, olhando muito pra o que a gente precisava. E no Granatum não foi diferente.
Então a gente fez alguns movimentos e o papo é direto aqui né? Como diz a chamadinha do programa. A gente fez algumas apostas olhando pro mercado, como o mercado se movimenta né, como são as boas práticas, entre várias aspas né, as boas práticas pra nós é as que a gente, pratica de verdade.
Mas quando a gente olha pro mercado e a gente faz benchmark com outras empresas parecidas com a nossa, a gente olha e entende que um movimento pode ser feito a partir de crescer o time, ou contratar pessoas pra resolver determinado tipo de problema.
Pra nós, a gente sempre teve muita atenção a nós né, a olhar pra dentro, que tá acontecendo. Então por ser uma empresa de software, por exemplo, o Granatum, ele nasce e cresce durante muito tempo, com um time fundamentalmente de desenvolvedores e isso inclusive, é uma foi um movimento bastante interessante e importante quando a gente separou o Granatum como uma empresa da própria WebGoal.
Porque a WebGoal, agora ela tem o Ateliê de Software né, agora tudo é o Ateliê de Software, relacionado a desenvolvimento de software. E a gente tinha bastante dificuldade por exemplo de ter um departamento comercial e como nós temos também aqui.
A nossa estrutura ela é bastante horizontalizada né, todas as decisões, inclusive de crescer o time em uma direção ou outra, se baseia muito na conversa né, e na decisão coletiva que a gente tem aqui, entre todas as pessoas que estão no Granatum e na WebGoal de uma maneira geral. E ter um comercial, ter uma pessoa de marketing, profissional de marketing, ter a Mari né no Granatum, sempre foi um debate, a gente não sabia muito bem como lidar com isso.
Então a partir do momento em que a gente sentiu que a gente já tinha um produto muito bom pra ser entregue pro mercado, outras demandas começaram a surgir. Então como é que a gente vende isso, como que a gente divulga isso, como que a gente comunica o que a gente tem aqui dentro então, esse estar enxuto tá muito relacionado com isso, com a gente sempre observar internamente né, as demandas que a gente tinha e que a gente tem e ainda é assim.
Então a gente não monta uma grande equipe para atender, pra criar uma demanda né, a gente observa o que precisa ser resolvido e a gente promove muito o desenvolvimento do indivíduo, de forma multilateral. Então aquele profissional do tipo T, a gente gosta muito de ter aqui né. Então a Mari, que é uma profissional de CS, ela tá aqui né, apresentando o podcast com a gente e contribuindo com o desenvolvimento de produto, e fazendo uma série de outras coisas. Isso pra nós sempre foi agir de forma mais inteligente.
Matheus Haddad
Muito bom, Flávio. Eu fiquei pensando aqui que nesse contexto da criação do Granatum, ainda misturado ali com o que hoje é o Ateliê de Software, a gente tinha uma mentalidade, um pensamento de desenvolver as soluções pros nossos clientes, sempre tentando entregar o máximo de valor possível com o menor investimento né.
E aí a gente ajudava os nossos clientes a fazerem escolhas do que deveria ser feito, do que deveria ser entregue, de que forma poderia ser implementado. Pra que pudesse ser econômico e eficiente pra ele né e pra que ele tivesse o retorno sobre o investimento que ele tava fazendo, o quanto antes possível.
E esse tipo de pensamento também orientou a criação do Granatum né, esse pensamento ágil, esse pensamento lean, ele tá lá desde o começo. E realmente foi difícil pra gente né é desacoplar esse pensamento a respeito de desenvolver software pra um cliente, pra poder desenvolver software pra gente mesmo, como o caso do do Granatum.
Um outro ponto relacionado a isso, que eu acho que foi determinante, foi que a gente investiu o próprio dinheiro, então as escolhas a respeito de como a gente montaria a operação ou automatizaria os processos de trabalho, também foram considerados que era um investimento próprio né. Porque quando a gente tem dinheiro dos outros, não temos o mesmo cuidado
pra gastar né. Pelo menos é o que a gente vê acontecendo no mercado de forma geral.
Então, como a gente usou recursos próprios pra poder construir o Granatum e depois transformá-lo numa organização, numa empresa, esse cuidado em não inflar o time né e não ter contratações antecipando possíveis demanda, ou antecipando possíveis problemas que a gente poderia ter na operação, eu acho que foi crucial pra gente ter consciência do que tava acontecendo né.
Então forçou a gente a prestar mais atenção no dia a dia, a perceber aonde estavam as necessidades, o que realmente a gente precisaria em termos de time, de profissionais.
E pra completar, eu acho que um fator que é determinante pra gente ter um time enxuto, é a característica dos profissionais que a gente contrata né. Porque a gente busca profissionais com um perfil mais multidisciplinar. Então uma escolha que geralmente empresas tradicionais fazem é determinar cargos muito específicos né, papéis muito específicos pra que as pessoas atuem só dentro de um quadradinho. Pra que possam ser controladas né, medidas e tendo seu desempenho avaliado de uma maneira muito de perto pelos gestores né.
Nós fizemos uma opção contrária a esse modelo tradicional. A gente decidiu contratar profissionais mais multidisciplinares, ou seja, que podem atuar num cargo que tem uma abrangência maior, dentro da operação do Granatum. Seja um CS, seja um consultor, seja um engenheiro de software, mas que pudesse ter uma ampla atuação no negócio.
Eu acho que isso foi determinante pra gente ter uma equipe enxuta, porque a gente buscou esse perfil mais multidisciplinar e essa predisposição desse tipo de profissional de se envolver em várias áreas. Pra que eles também pudessem se envolver na gestão do negócio, dos processos de negócios que a gente tem dentro do Granatum.
Esse tipo de atuação permite que a gente tem equipes reduzidas e uma atuação mais autônoma das pessoas né, inclusive gerando engajamento maior no próprio negócio. Eu acho que isso são fatores né, esses três fatores, eles vieram desde lá de trás da criação da WebGoal e acabaram permanecendo né, no Granatum por conta desse nosso pensamento a respeito de como o negócio deveria se organizar.
Flávio Logullo
Muito bom. Você estava falando e eu tava pensando do lado de cá. E de certa forma as empresas elas aceitam um certo grau de improdutividade. Ao aceitar esse certo grau de improdutividade né, que é separar ali, todas as pessoas tem muitas competências e elas podem contribuir em diferentes graus, mas em muitas frentes né.
E quando você reduz a atuação dela, você de certa forma tá é entendendo que um certo grau de improdutividade, e aí eu não tô falando de você precisa trabalhar vinte horas, tô falando do potencial, da potência que o profissional tem. Se eu não tô aproveitando todo o potencial que o profissional tem eu penso que isso é um certo grau de improdutividade. E eu entendo que, de maneira geral, e aí eu vou colocar na média, vou colocar na conta da média das empresas, existe esse aceite..
Eu tive um papo esses dias aqui com alguns amigos, a gente tava discutindo sobre o futuro né, dos negócios e tudo mais, e uma conclusão que a gente chegou é lá, quando a gente abriu a WebGoal, lá atrás é, nós tínhamos né esse perfil de ser multidisciplinares e de correr atrás.
Eu falo no time do Granatum, eu gosto de falar assim não, não me engambela, porque eu já passei por todos os lugares. E eu não sou especialista em marketing, nem em vendas, nem em CS, mas eu me permiti aprender o suficiente pra poder interagir nessa frente, Pra poder contribuir nessa frente.
E lá atrás na WebGoal, quando a gente começou a contratar os primeiros profissionais, e hoje isso é o que a gente busca nos profissionais no Granatum né, a gente tinha essa multidisciplinaridade como sendo um critério bastante importante no momento de de contratar.E hoje o mercado tá voltando pra esse lugar de multidisciplinaridade, muito acelerado né pelo pareamento com as IAs e essa transformação toda que tá acontecendo, mas tá voltando a aceitar de novo essa multidisciplinaridade.
Porque a gente passou por uma fase muito ruim desse fatiamento do indivíduo né, de todas as capacidades ali. Então aqui falando no nosso mercado, o desenvolvedor ele não, durante um tempo ele não mexia no front né, na tela, ele não ele não precisava saber aquilo e a nossa indústria empurrou esse comportamento. E eu tô dando um exemplo da nossa indústria, mas de maneira geral, eu entendo que, durante vários ciclos, os negócios entenderam sendo esse o normal né, a gente aceitar um certo grau de improdutividade do indivíduo e dividir as competências desse indivíduo em várias pessoas.
Eu entendo, e daí uma visão totalmente pessoal, e que começa a fazer muito sentido, que isso desemboca, por exemplo nesse, nessa enxurrada né de pessoas que não estão saudáveis mentalmente, porque você começa a se sentir improdutivo. Se você não tá dando tudo de si, se você não tem um engajamento, isso desemboca no lugar muito ruim.
E a gente sempre foi bastante criterioso com relação a isso né, mesmo quando todo o mercado tava criticando essa multidisciplinaridade, como falou assim ah a empresa estava abusando e tal, a gente sempre colocou isso em em em cheque.
Aqui dentro a gente não abre mão disso porque, vou citar o Maurício aqui mais uma vez né, o Maurício o nosso CTO, é tão importante essa multidisciplinaridade, e é tão importante ter essa cabeça aberta, essa visão mais expandida que o CTO né o nosso é chefe de tecnologia, ele foi fazer um MBA em finanças, porque ele precisa saber, o que ele precisa tá envolvido no que ele faz. Não é só código que o desenvolvedor faz e é isso que a gente busca aqui o tempo inteiro.
E eu, particularmente, eu fico provocando o time em várias esferas, o tempo inteiro, pra gente ir além. Expandir os nossos conhecimentos e mais do que tudo, ter muita conexão com o que a gente tá fazendo né, entender o propósito que a gente tá fazendo.
Então um dos motivos da gente não inflar muito o time é porque toda contratação, ela não, não é o Flávio ou o Matheus né, não são as lideranças ali no, no negócio mais tradicional, que definem se vai querer contratar, é o próprio time que coloca isso em cheque.
É o próprio time que contrata e é o próprio time que demite, e isso faz total diferença. Do mesmo jeito, é o próprio time que avalia.
O Maurício, citando pela vigésima vez o Maurício aqui, ele é uma pessoa que fica muito atento 360 graus do negócio né. Então ele olha, ele fala assim, pô ali naquela rotina do atendimento, as coisas estão se repetindo, será que dá pra gente automatizar essa parte do processo? Isso ajuda muito a gente a não assumir a ineficácia, não ficar confortável com coisas que podem ser melhoradas, com processos que podem ser melhorados.
E isso não necessariamente parte né de uma liderança de cima pra baixo ou de um gestor que é responsável por tornar os processos mais eficientes, mas todos nós né. Como uma única organização, nós estamos atentos o tempo inteiro e temos a liberdade pra sugerir melhoria de processo, seja do desenvolvedor no atendimento, seja do atendimento no CS, ou do CS no atendimento, ou do marketing no produto, e por aí vai.
Eu atribuo muito né a nossa, além de da evidente restrição financeira que eu acho que é um debate imenso que a gente pode levar durante em algum momento aí, do comportamento das pessoas que fazem parte do nosso coletivo, levam a gente pra esse lugar muito bom, de eficiência operacional.
A consciência e propósito que leva a gente até a ser a conseguir operar no modelo enxuto, do ponto de vista dos negócios super inchados que a gente vê por aí.
Matheus Haddad
Eu fiquei pensando aqui quando você fala do time inflado né, da gente não ter um time muito inflado, parece que o Granatum é o único time né, só que ele era o único time no início quando a gente tava ali quatro, cinco pessoas, e a gente se envolvia em todas as questões importantes e necessárias pro negócio virar, ainda mais naquele começo, que era um desafio muito grande de conseguir desenvolver o produto ao mesmo tempo que a gente também tava tentando encontrar aonde a gente ia encaixar ele no mercado.
E hoje com uma equipe muito maior, a gente não tem mais só um time né, a gente tem times trabalhando de maneira autônoma, integrados colaborando entre eles da mesma forma que aquele time inicial que a gente tinha lá, quinze anos atrás fazia.
Então esse modelo de trabalho de pensamento sobre como atuar, sobre como agir, ele continua existindo em cada pequeno time que acabou emergindo na operação do Granatum, durante todos esses anos. E aí sim, os times são especializados em algumas áreas, porque o negócio hoje tem uma complexidade maior e foi necessário a gente ter times inteiros olhando pra algumas partes desse negócio pra poder dar conta dessa complexidade.
Então isso, eu acho que é um destaque importante pra esse tipo de assunto.
Porque a gente não tem uma equipe muito inflada? Porque a gente também tem um design organizacional diferente das empresas tradicionais, a gente não tem uma hierarquia tradicional né, é com muitos níveis e com coordenadores e supervisores e diretores e toda um estrutura burocrática de controle, que muitas vezes só serve pra ter alguém pra apontar o dedo né, pra gente pôr a culpa.
A gente tem equipes autônomas, colaborando entre si e discutindo os problemas entre si pra poder conseguir entregar juntas um resultado. Então a gente não tem alguém tomando conta de todo mundo, a gente tem todo mundo tomando conta do negócio.
E aí esse exemplo que o Flávio trouxe do Maurício né, olhando de repente ali um processo no comercial, ou no atendimento e sugerindo uma melhoria, é uma prova disso. E esse design organizacional, ele não tá só pautado na maneira como os times colaboram eles, ele também tá pautado em alguns valores importantes né, além desses que o Flávio trouxe.
Como por exemplo, o valor da transparência. Então todo mundo tem ciência das condições financeiras do negócio, dos investimentos que estão sendo feitos, do custo da operação e do que a gente tá recebendo dos nossos clientes.
Então, essa consciência financeira que a transparência traz, também ajuda a ter pessoas mais presentes no nosso negócio, atuando de uma maneira muito mais profissional. Isso resultou, com certeza absoluta, numa operação mais enxuta né. Pessoas que conseguem ter uma atuação mais multidisciplinar, mais abrangente, com mais consciência e responsabilidade.
Mariana Prado
Excelente. Obrigada Matheus. Obrigada Floz.
Crescer com consciência não significa explorar quem tá aqui até a última gota de suor né, vai significar fazer boas escolhas, priorizar o que realmente importa a ser feito e confiar nessa força do time, sempre bem alinhado.
Obrigada por acompanhar mais um Código Granatum.
Se você curtiu, compartilha com quem também quer fazer mais com menos e manda o seu feedback pra gente.
Até a próxima!
Mariana Prado
Você está ouvindo o Código Granatum. Conversas diretas sobre tecnologia, cultura e um caixa saudável. Eu sou Mari Prado, do time de Sucesso do Cliente, e comigo estão Flávio Logullo e Matheus Haddad, dois dos Co-Fundadores do Granatum.
Na semana passada a gente falou sobre a escolha de financiar o Granatum com o próprio caixa e eu acho que isso tem tudo a ver com a conversa de hoje.
O papo agora é sobre como a gente conseguiu crescer o número de clientes, aumentar o ticket médio e fazer tudo isso sem que o time crescesse na mesma proporção. Em um mercado onde escalar costuma ser sinônimo de contratar mais e mais, o Granatum conseguiu um caminho diferente. Aqui a gente acredita que dá pra crescer sem inflar.
Flávio e Matheus, o que que tá por trás dessa decisão de manter o time enxuto, mesmo com o crescimento? Foi uma filosofia desde o começo ou uma resposta às circunstâncias?
Flávio Logullo
Legal, Mari. Excelente questão, porque é sempre quem empreende fica sempre nessa, no meio dessa decisão né. O que que vem primeiro, contratar uma pessoa ou atender a demanda.
E aí culturalmente, nós temos essa premissa de sempre responder né. De ter as demandas atendidas de forma puxada, então a gente não infla o time pra cobrar o resultado depois, mas a gente espera quais são as demandas que acontecem dentro da nossa própria equipe, que são mais evidentes pra nós.
Porque a gente gosta muito de olhar pra dentro do nosso time e perceber pra que lado que a gente precisa ir, que demanda que a gente tem que atender. Então pra nós, é meio que um caminho natural, baseado na nossa própria cultura.
O Granatum, como eu já falei algumas vezes, sai de dentro da WebGoal. A WebGoal, que é a holding hoje tem outros negócios, mas que fundamentalmente veio de uma proposta pra desenvolver pro mercado, software de maneira ágil, onde as entregas são propostas a serem feitas de forma mais rápida. Então a gente sempre trabalhou desse jeito, olhando muito pra o que a gente precisava. E no Granatum não foi diferente.
Então a gente fez alguns movimentos e o papo é direto aqui né? Como diz a chamadinha do programa. A gente fez algumas apostas olhando pro mercado, como o mercado se movimenta né, como são as boas práticas, entre várias aspas né, as boas práticas pra nós é as que a gente, pratica de verdade.
Mas quando a gente olha pro mercado e a gente faz benchmark com outras empresas parecidas com a nossa, a gente olha e entende que um movimento pode ser feito a partir de crescer o time, ou contratar pessoas pra resolver determinado tipo de problema.
Pra nós, a gente sempre teve muita atenção a nós né, a olhar pra dentro, que tá acontecendo. Então por ser uma empresa de software, por exemplo, o Granatum, ele nasce e cresce durante muito tempo, com um time fundamentalmente de desenvolvedores e isso inclusive, é uma foi um movimento bastante interessante e importante quando a gente separou o Granatum como uma empresa da própria WebGoal.
Porque a WebGoal, agora ela tem o Ateliê de Software né, agora tudo é o Ateliê de Software, relacionado a desenvolvimento de software. E a gente tinha bastante dificuldade por exemplo de ter um departamento comercial e como nós temos também aqui.
A nossa estrutura ela é bastante horizontalizada né, todas as decisões, inclusive de crescer o time em uma direção ou outra, se baseia muito na conversa né, e na decisão coletiva que a gente tem aqui, entre todas as pessoas que estão no Granatum e na WebGoal de uma maneira geral. E ter um comercial, ter uma pessoa de marketing, profissional de marketing, ter a Mari né no Granatum, sempre foi um debate, a gente não sabia muito bem como lidar com isso.
Então a partir do momento em que a gente sentiu que a gente já tinha um produto muito bom pra ser entregue pro mercado, outras demandas começaram a surgir. Então como é que a gente vende isso, como que a gente divulga isso, como que a gente comunica o que a gente tem aqui dentro então, esse estar enxuto tá muito relacionado com isso, com a gente sempre observar internamente né, as demandas que a gente tinha e que a gente tem e ainda é assim.
Então a gente não monta uma grande equipe para atender, pra criar uma demanda né, a gente observa o que precisa ser resolvido e a gente promove muito o desenvolvimento do indivíduo, de forma multilateral. Então aquele profissional do tipo T, a gente gosta muito de ter aqui né. Então a Mari, que é uma profissional de CS, ela tá aqui né, apresentando o podcast com a gente e contribuindo com o desenvolvimento de produto, e fazendo uma série de outras coisas. Isso pra nós sempre foi agir de forma mais inteligente.
Matheus Haddad
Muito bom, Flávio. Eu fiquei pensando aqui que nesse contexto da criação do Granatum, ainda misturado ali com o que hoje é o Ateliê de Software, a gente tinha uma mentalidade, um pensamento de desenvolver as soluções pros nossos clientes, sempre tentando entregar o máximo de valor possível com o menor investimento né.
E aí a gente ajudava os nossos clientes a fazerem escolhas do que deveria ser feito, do que deveria ser entregue, de que forma poderia ser implementado. Pra que pudesse ser econômico e eficiente pra ele né e pra que ele tivesse o retorno sobre o investimento que ele tava fazendo, o quanto antes possível.
E esse tipo de pensamento também orientou a criação do Granatum né, esse pensamento ágil, esse pensamento lean, ele tá lá desde o começo. E realmente foi difícil pra gente né é desacoplar esse pensamento a respeito de desenvolver software pra um cliente, pra poder desenvolver software pra gente mesmo, como o caso do do Granatum.
Um outro ponto relacionado a isso, que eu acho que foi determinante, foi que a gente investiu o próprio dinheiro, então as escolhas a respeito de como a gente montaria a operação ou automatizaria os processos de trabalho, também foram considerados que era um investimento próprio né. Porque quando a gente tem dinheiro dos outros, não temos o mesmo cuidado
pra gastar né. Pelo menos é o que a gente vê acontecendo no mercado de forma geral.
Então, como a gente usou recursos próprios pra poder construir o Granatum e depois transformá-lo numa organização, numa empresa, esse cuidado em não inflar o time né e não ter contratações antecipando possíveis demanda, ou antecipando possíveis problemas que a gente poderia ter na operação, eu acho que foi crucial pra gente ter consciência do que tava acontecendo né.
Então forçou a gente a prestar mais atenção no dia a dia, a perceber aonde estavam as necessidades, o que realmente a gente precisaria em termos de time, de profissionais.
E pra completar, eu acho que um fator que é determinante pra gente ter um time enxuto, é a característica dos profissionais que a gente contrata né. Porque a gente busca profissionais com um perfil mais multidisciplinar. Então uma escolha que geralmente empresas tradicionais fazem é determinar cargos muito específicos né, papéis muito específicos pra que as pessoas atuem só dentro de um quadradinho. Pra que possam ser controladas né, medidas e tendo seu desempenho avaliado de uma maneira muito de perto pelos gestores né.
Nós fizemos uma opção contrária a esse modelo tradicional. A gente decidiu contratar profissionais mais multidisciplinares, ou seja, que podem atuar num cargo que tem uma abrangência maior, dentro da operação do Granatum. Seja um CS, seja um consultor, seja um engenheiro de software, mas que pudesse ter uma ampla atuação no negócio.
Eu acho que isso foi determinante pra gente ter uma equipe enxuta, porque a gente buscou esse perfil mais multidisciplinar e essa predisposição desse tipo de profissional de se envolver em várias áreas. Pra que eles também pudessem se envolver na gestão do negócio, dos processos de negócios que a gente tem dentro do Granatum.
Esse tipo de atuação permite que a gente tem equipes reduzidas e uma atuação mais autônoma das pessoas né, inclusive gerando engajamento maior no próprio negócio. Eu acho que isso são fatores né, esses três fatores, eles vieram desde lá de trás da criação da WebGoal e acabaram permanecendo né, no Granatum por conta desse nosso pensamento a respeito de como o negócio deveria se organizar.
Flávio Logullo
Muito bom. Você estava falando e eu tava pensando do lado de cá. E de certa forma as empresas elas aceitam um certo grau de improdutividade. Ao aceitar esse certo grau de improdutividade né, que é separar ali, todas as pessoas tem muitas competências e elas podem contribuir em diferentes graus, mas em muitas frentes né.
E quando você reduz a atuação dela, você de certa forma tá é entendendo que um certo grau de improdutividade, e aí eu não tô falando de você precisa trabalhar vinte horas, tô falando do potencial, da potência que o profissional tem. Se eu não tô aproveitando todo o potencial que o profissional tem eu penso que isso é um certo grau de improdutividade. E eu entendo que, de maneira geral, e aí eu vou colocar na média, vou colocar na conta da média das empresas, existe esse aceite..
Eu tive um papo esses dias aqui com alguns amigos, a gente tava discutindo sobre o futuro né, dos negócios e tudo mais, e uma conclusão que a gente chegou é lá, quando a gente abriu a WebGoal, lá atrás é, nós tínhamos né esse perfil de ser multidisciplinares e de correr atrás.
Eu falo no time do Granatum, eu gosto de falar assim não, não me engambela, porque eu já passei por todos os lugares. E eu não sou especialista em marketing, nem em vendas, nem em CS, mas eu me permiti aprender o suficiente pra poder interagir nessa frente, Pra poder contribuir nessa frente.
E lá atrás na WebGoal, quando a gente começou a contratar os primeiros profissionais, e hoje isso é o que a gente busca nos profissionais no Granatum né, a gente tinha essa multidisciplinaridade como sendo um critério bastante importante no momento de de contratar.E hoje o mercado tá voltando pra esse lugar de multidisciplinaridade, muito acelerado né pelo pareamento com as IAs e essa transformação toda que tá acontecendo, mas tá voltando a aceitar de novo essa multidisciplinaridade.
Porque a gente passou por uma fase muito ruim desse fatiamento do indivíduo né, de todas as capacidades ali. Então aqui falando no nosso mercado, o desenvolvedor ele não, durante um tempo ele não mexia no front né, na tela, ele não ele não precisava saber aquilo e a nossa indústria empurrou esse comportamento. E eu tô dando um exemplo da nossa indústria, mas de maneira geral, eu entendo que, durante vários ciclos, os negócios entenderam sendo esse o normal né, a gente aceitar um certo grau de improdutividade do indivíduo e dividir as competências desse indivíduo em várias pessoas.
Eu entendo, e daí uma visão totalmente pessoal, e que começa a fazer muito sentido, que isso desemboca, por exemplo nesse, nessa enxurrada né de pessoas que não estão saudáveis mentalmente, porque você começa a se sentir improdutivo. Se você não tá dando tudo de si, se você não tem um engajamento, isso desemboca no lugar muito ruim.
E a gente sempre foi bastante criterioso com relação a isso né, mesmo quando todo o mercado tava criticando essa multidisciplinaridade, como falou assim ah a empresa estava abusando e tal, a gente sempre colocou isso em em em cheque.
Aqui dentro a gente não abre mão disso porque, vou citar o Maurício aqui mais uma vez né, o Maurício o nosso CTO, é tão importante essa multidisciplinaridade, e é tão importante ter essa cabeça aberta, essa visão mais expandida que o CTO né o nosso é chefe de tecnologia, ele foi fazer um MBA em finanças, porque ele precisa saber, o que ele precisa tá envolvido no que ele faz. Não é só código que o desenvolvedor faz e é isso que a gente busca aqui o tempo inteiro.
E eu, particularmente, eu fico provocando o time em várias esferas, o tempo inteiro, pra gente ir além. Expandir os nossos conhecimentos e mais do que tudo, ter muita conexão com o que a gente tá fazendo né, entender o propósito que a gente tá fazendo.
Então um dos motivos da gente não inflar muito o time é porque toda contratação, ela não, não é o Flávio ou o Matheus né, não são as lideranças ali no, no negócio mais tradicional, que definem se vai querer contratar, é o próprio time que coloca isso em cheque.
É o próprio time que contrata e é o próprio time que demite, e isso faz total diferença. Do mesmo jeito, é o próprio time que avalia.
O Maurício, citando pela vigésima vez o Maurício aqui, ele é uma pessoa que fica muito atento 360 graus do negócio né. Então ele olha, ele fala assim, pô ali naquela rotina do atendimento, as coisas estão se repetindo, será que dá pra gente automatizar essa parte do processo? Isso ajuda muito a gente a não assumir a ineficácia, não ficar confortável com coisas que podem ser melhoradas, com processos que podem ser melhorados.
E isso não necessariamente parte né de uma liderança de cima pra baixo ou de um gestor que é responsável por tornar os processos mais eficientes, mas todos nós né. Como uma única organização, nós estamos atentos o tempo inteiro e temos a liberdade pra sugerir melhoria de processo, seja do desenvolvedor no atendimento, seja do atendimento no CS, ou do CS no atendimento, ou do marketing no produto, e por aí vai.
Eu atribuo muito né a nossa, além de da evidente restrição financeira que eu acho que é um debate imenso que a gente pode levar durante em algum momento aí, do comportamento das pessoas que fazem parte do nosso coletivo, levam a gente pra esse lugar muito bom, de eficiência operacional.
A consciência e propósito que leva a gente até a ser a conseguir operar no modelo enxuto, do ponto de vista dos negócios super inchados que a gente vê por aí.
Matheus Haddad
Eu fiquei pensando aqui quando você fala do time inflado né, da gente não ter um time muito inflado, parece que o Granatum é o único time né, só que ele era o único time no início quando a gente tava ali quatro, cinco pessoas, e a gente se envolvia em todas as questões importantes e necessárias pro negócio virar, ainda mais naquele começo, que era um desafio muito grande de conseguir desenvolver o produto ao mesmo tempo que a gente também tava tentando encontrar aonde a gente ia encaixar ele no mercado.
E hoje com uma equipe muito maior, a gente não tem mais só um time né, a gente tem times trabalhando de maneira autônoma, integrados colaborando entre eles da mesma forma que aquele time inicial que a gente tinha lá, quinze anos atrás fazia.
Então esse modelo de trabalho de pensamento sobre como atuar, sobre como agir, ele continua existindo em cada pequeno time que acabou emergindo na operação do Granatum, durante todos esses anos. E aí sim, os times são especializados em algumas áreas, porque o negócio hoje tem uma complexidade maior e foi necessário a gente ter times inteiros olhando pra algumas partes desse negócio pra poder dar conta dessa complexidade.
Então isso, eu acho que é um destaque importante pra esse tipo de assunto.
Porque a gente não tem uma equipe muito inflada? Porque a gente também tem um design organizacional diferente das empresas tradicionais, a gente não tem uma hierarquia tradicional né, é com muitos níveis e com coordenadores e supervisores e diretores e toda um estrutura burocrática de controle, que muitas vezes só serve pra ter alguém pra apontar o dedo né, pra gente pôr a culpa.
A gente tem equipes autônomas, colaborando entre si e discutindo os problemas entre si pra poder conseguir entregar juntas um resultado. Então a gente não tem alguém tomando conta de todo mundo, a gente tem todo mundo tomando conta do negócio.
E aí esse exemplo que o Flávio trouxe do Maurício né, olhando de repente ali um processo no comercial, ou no atendimento e sugerindo uma melhoria, é uma prova disso. E esse design organizacional, ele não tá só pautado na maneira como os times colaboram eles, ele também tá pautado em alguns valores importantes né, além desses que o Flávio trouxe.
Como por exemplo, o valor da transparência. Então todo mundo tem ciência das condições financeiras do negócio, dos investimentos que estão sendo feitos, do custo da operação e do que a gente tá recebendo dos nossos clientes.
Então, essa consciência financeira que a transparência traz, também ajuda a ter pessoas mais presentes no nosso negócio, atuando de uma maneira muito mais profissional. Isso resultou, com certeza absoluta, numa operação mais enxuta né. Pessoas que conseguem ter uma atuação mais multidisciplinar, mais abrangente, com mais consciência e responsabilidade.
Mariana Prado
Excelente. Obrigada Matheus. Obrigada Floz.
Crescer com consciência não significa explorar quem tá aqui até a última gota de suor né, vai significar fazer boas escolhas, priorizar o que realmente importa a ser feito e confiar nessa força do time, sempre bem alinhado.
Obrigada por acompanhar mais um Código Granatum.
Se você curtiu, compartilha com quem também quer fazer mais com menos e manda o seu feedback pra gente.
Até a próxima!
Mariana Prado
Você está ouvindo o Código Granatum. Conversas diretas sobre tecnologia, cultura e um caixa saudável. Eu sou Mari Prado, do time de Sucesso do Cliente, e comigo estão Flávio Logullo e Matheus Haddad, dois dos Co-Fundadores do Granatum.
Na semana passada a gente falou sobre a escolha de financiar o Granatum com o próprio caixa e eu acho que isso tem tudo a ver com a conversa de hoje.
O papo agora é sobre como a gente conseguiu crescer o número de clientes, aumentar o ticket médio e fazer tudo isso sem que o time crescesse na mesma proporção. Em um mercado onde escalar costuma ser sinônimo de contratar mais e mais, o Granatum conseguiu um caminho diferente. Aqui a gente acredita que dá pra crescer sem inflar.
Flávio e Matheus, o que que tá por trás dessa decisão de manter o time enxuto, mesmo com o crescimento? Foi uma filosofia desde o começo ou uma resposta às circunstâncias?
Flávio Logullo
Legal, Mari. Excelente questão, porque é sempre quem empreende fica sempre nessa, no meio dessa decisão né. O que que vem primeiro, contratar uma pessoa ou atender a demanda.
E aí culturalmente, nós temos essa premissa de sempre responder né. De ter as demandas atendidas de forma puxada, então a gente não infla o time pra cobrar o resultado depois, mas a gente espera quais são as demandas que acontecem dentro da nossa própria equipe, que são mais evidentes pra nós.
Porque a gente gosta muito de olhar pra dentro do nosso time e perceber pra que lado que a gente precisa ir, que demanda que a gente tem que atender. Então pra nós, é meio que um caminho natural, baseado na nossa própria cultura.
O Granatum, como eu já falei algumas vezes, sai de dentro da WebGoal. A WebGoal, que é a holding hoje tem outros negócios, mas que fundamentalmente veio de uma proposta pra desenvolver pro mercado, software de maneira ágil, onde as entregas são propostas a serem feitas de forma mais rápida. Então a gente sempre trabalhou desse jeito, olhando muito pra o que a gente precisava. E no Granatum não foi diferente.
Então a gente fez alguns movimentos e o papo é direto aqui né? Como diz a chamadinha do programa. A gente fez algumas apostas olhando pro mercado, como o mercado se movimenta né, como são as boas práticas, entre várias aspas né, as boas práticas pra nós é as que a gente, pratica de verdade.
Mas quando a gente olha pro mercado e a gente faz benchmark com outras empresas parecidas com a nossa, a gente olha e entende que um movimento pode ser feito a partir de crescer o time, ou contratar pessoas pra resolver determinado tipo de problema.
Pra nós, a gente sempre teve muita atenção a nós né, a olhar pra dentro, que tá acontecendo. Então por ser uma empresa de software, por exemplo, o Granatum, ele nasce e cresce durante muito tempo, com um time fundamentalmente de desenvolvedores e isso inclusive, é uma foi um movimento bastante interessante e importante quando a gente separou o Granatum como uma empresa da própria WebGoal.
Porque a WebGoal, agora ela tem o Ateliê de Software né, agora tudo é o Ateliê de Software, relacionado a desenvolvimento de software. E a gente tinha bastante dificuldade por exemplo de ter um departamento comercial e como nós temos também aqui.
A nossa estrutura ela é bastante horizontalizada né, todas as decisões, inclusive de crescer o time em uma direção ou outra, se baseia muito na conversa né, e na decisão coletiva que a gente tem aqui, entre todas as pessoas que estão no Granatum e na WebGoal de uma maneira geral. E ter um comercial, ter uma pessoa de marketing, profissional de marketing, ter a Mari né no Granatum, sempre foi um debate, a gente não sabia muito bem como lidar com isso.
Então a partir do momento em que a gente sentiu que a gente já tinha um produto muito bom pra ser entregue pro mercado, outras demandas começaram a surgir. Então como é que a gente vende isso, como que a gente divulga isso, como que a gente comunica o que a gente tem aqui dentro então, esse estar enxuto tá muito relacionado com isso, com a gente sempre observar internamente né, as demandas que a gente tinha e que a gente tem e ainda é assim.
Então a gente não monta uma grande equipe para atender, pra criar uma demanda né, a gente observa o que precisa ser resolvido e a gente promove muito o desenvolvimento do indivíduo, de forma multilateral. Então aquele profissional do tipo T, a gente gosta muito de ter aqui né. Então a Mari, que é uma profissional de CS, ela tá aqui né, apresentando o podcast com a gente e contribuindo com o desenvolvimento de produto, e fazendo uma série de outras coisas. Isso pra nós sempre foi agir de forma mais inteligente.
Matheus Haddad
Muito bom, Flávio. Eu fiquei pensando aqui que nesse contexto da criação do Granatum, ainda misturado ali com o que hoje é o Ateliê de Software, a gente tinha uma mentalidade, um pensamento de desenvolver as soluções pros nossos clientes, sempre tentando entregar o máximo de valor possível com o menor investimento né.
E aí a gente ajudava os nossos clientes a fazerem escolhas do que deveria ser feito, do que deveria ser entregue, de que forma poderia ser implementado. Pra que pudesse ser econômico e eficiente pra ele né e pra que ele tivesse o retorno sobre o investimento que ele tava fazendo, o quanto antes possível.
E esse tipo de pensamento também orientou a criação do Granatum né, esse pensamento ágil, esse pensamento lean, ele tá lá desde o começo. E realmente foi difícil pra gente né é desacoplar esse pensamento a respeito de desenvolver software pra um cliente, pra poder desenvolver software pra gente mesmo, como o caso do do Granatum.
Um outro ponto relacionado a isso, que eu acho que foi determinante, foi que a gente investiu o próprio dinheiro, então as escolhas a respeito de como a gente montaria a operação ou automatizaria os processos de trabalho, também foram considerados que era um investimento próprio né. Porque quando a gente tem dinheiro dos outros, não temos o mesmo cuidado
pra gastar né. Pelo menos é o que a gente vê acontecendo no mercado de forma geral.
Então, como a gente usou recursos próprios pra poder construir o Granatum e depois transformá-lo numa organização, numa empresa, esse cuidado em não inflar o time né e não ter contratações antecipando possíveis demanda, ou antecipando possíveis problemas que a gente poderia ter na operação, eu acho que foi crucial pra gente ter consciência do que tava acontecendo né.
Então forçou a gente a prestar mais atenção no dia a dia, a perceber aonde estavam as necessidades, o que realmente a gente precisaria em termos de time, de profissionais.
E pra completar, eu acho que um fator que é determinante pra gente ter um time enxuto, é a característica dos profissionais que a gente contrata né. Porque a gente busca profissionais com um perfil mais multidisciplinar. Então uma escolha que geralmente empresas tradicionais fazem é determinar cargos muito específicos né, papéis muito específicos pra que as pessoas atuem só dentro de um quadradinho. Pra que possam ser controladas né, medidas e tendo seu desempenho avaliado de uma maneira muito de perto pelos gestores né.
Nós fizemos uma opção contrária a esse modelo tradicional. A gente decidiu contratar profissionais mais multidisciplinares, ou seja, que podem atuar num cargo que tem uma abrangência maior, dentro da operação do Granatum. Seja um CS, seja um consultor, seja um engenheiro de software, mas que pudesse ter uma ampla atuação no negócio.
Eu acho que isso foi determinante pra gente ter uma equipe enxuta, porque a gente buscou esse perfil mais multidisciplinar e essa predisposição desse tipo de profissional de se envolver em várias áreas. Pra que eles também pudessem se envolver na gestão do negócio, dos processos de negócios que a gente tem dentro do Granatum.
Esse tipo de atuação permite que a gente tem equipes reduzidas e uma atuação mais autônoma das pessoas né, inclusive gerando engajamento maior no próprio negócio. Eu acho que isso são fatores né, esses três fatores, eles vieram desde lá de trás da criação da WebGoal e acabaram permanecendo né, no Granatum por conta desse nosso pensamento a respeito de como o negócio deveria se organizar.
Flávio Logullo
Muito bom. Você estava falando e eu tava pensando do lado de cá. E de certa forma as empresas elas aceitam um certo grau de improdutividade. Ao aceitar esse certo grau de improdutividade né, que é separar ali, todas as pessoas tem muitas competências e elas podem contribuir em diferentes graus, mas em muitas frentes né.
E quando você reduz a atuação dela, você de certa forma tá é entendendo que um certo grau de improdutividade, e aí eu não tô falando de você precisa trabalhar vinte horas, tô falando do potencial, da potência que o profissional tem. Se eu não tô aproveitando todo o potencial que o profissional tem eu penso que isso é um certo grau de improdutividade. E eu entendo que, de maneira geral, e aí eu vou colocar na média, vou colocar na conta da média das empresas, existe esse aceite..
Eu tive um papo esses dias aqui com alguns amigos, a gente tava discutindo sobre o futuro né, dos negócios e tudo mais, e uma conclusão que a gente chegou é lá, quando a gente abriu a WebGoal, lá atrás é, nós tínhamos né esse perfil de ser multidisciplinares e de correr atrás.
Eu falo no time do Granatum, eu gosto de falar assim não, não me engambela, porque eu já passei por todos os lugares. E eu não sou especialista em marketing, nem em vendas, nem em CS, mas eu me permiti aprender o suficiente pra poder interagir nessa frente, Pra poder contribuir nessa frente.
E lá atrás na WebGoal, quando a gente começou a contratar os primeiros profissionais, e hoje isso é o que a gente busca nos profissionais no Granatum né, a gente tinha essa multidisciplinaridade como sendo um critério bastante importante no momento de de contratar.E hoje o mercado tá voltando pra esse lugar de multidisciplinaridade, muito acelerado né pelo pareamento com as IAs e essa transformação toda que tá acontecendo, mas tá voltando a aceitar de novo essa multidisciplinaridade.
Porque a gente passou por uma fase muito ruim desse fatiamento do indivíduo né, de todas as capacidades ali. Então aqui falando no nosso mercado, o desenvolvedor ele não, durante um tempo ele não mexia no front né, na tela, ele não ele não precisava saber aquilo e a nossa indústria empurrou esse comportamento. E eu tô dando um exemplo da nossa indústria, mas de maneira geral, eu entendo que, durante vários ciclos, os negócios entenderam sendo esse o normal né, a gente aceitar um certo grau de improdutividade do indivíduo e dividir as competências desse indivíduo em várias pessoas.
Eu entendo, e daí uma visão totalmente pessoal, e que começa a fazer muito sentido, que isso desemboca, por exemplo nesse, nessa enxurrada né de pessoas que não estão saudáveis mentalmente, porque você começa a se sentir improdutivo. Se você não tá dando tudo de si, se você não tem um engajamento, isso desemboca no lugar muito ruim.
E a gente sempre foi bastante criterioso com relação a isso né, mesmo quando todo o mercado tava criticando essa multidisciplinaridade, como falou assim ah a empresa estava abusando e tal, a gente sempre colocou isso em em em cheque.
Aqui dentro a gente não abre mão disso porque, vou citar o Maurício aqui mais uma vez né, o Maurício o nosso CTO, é tão importante essa multidisciplinaridade, e é tão importante ter essa cabeça aberta, essa visão mais expandida que o CTO né o nosso é chefe de tecnologia, ele foi fazer um MBA em finanças, porque ele precisa saber, o que ele precisa tá envolvido no que ele faz. Não é só código que o desenvolvedor faz e é isso que a gente busca aqui o tempo inteiro.
E eu, particularmente, eu fico provocando o time em várias esferas, o tempo inteiro, pra gente ir além. Expandir os nossos conhecimentos e mais do que tudo, ter muita conexão com o que a gente tá fazendo né, entender o propósito que a gente tá fazendo.
Então um dos motivos da gente não inflar muito o time é porque toda contratação, ela não, não é o Flávio ou o Matheus né, não são as lideranças ali no, no negócio mais tradicional, que definem se vai querer contratar, é o próprio time que coloca isso em cheque.
É o próprio time que contrata e é o próprio time que demite, e isso faz total diferença. Do mesmo jeito, é o próprio time que avalia.
O Maurício, citando pela vigésima vez o Maurício aqui, ele é uma pessoa que fica muito atento 360 graus do negócio né. Então ele olha, ele fala assim, pô ali naquela rotina do atendimento, as coisas estão se repetindo, será que dá pra gente automatizar essa parte do processo? Isso ajuda muito a gente a não assumir a ineficácia, não ficar confortável com coisas que podem ser melhoradas, com processos que podem ser melhorados.
E isso não necessariamente parte né de uma liderança de cima pra baixo ou de um gestor que é responsável por tornar os processos mais eficientes, mas todos nós né. Como uma única organização, nós estamos atentos o tempo inteiro e temos a liberdade pra sugerir melhoria de processo, seja do desenvolvedor no atendimento, seja do atendimento no CS, ou do CS no atendimento, ou do marketing no produto, e por aí vai.
Eu atribuo muito né a nossa, além de da evidente restrição financeira que eu acho que é um debate imenso que a gente pode levar durante em algum momento aí, do comportamento das pessoas que fazem parte do nosso coletivo, levam a gente pra esse lugar muito bom, de eficiência operacional.
A consciência e propósito que leva a gente até a ser a conseguir operar no modelo enxuto, do ponto de vista dos negócios super inchados que a gente vê por aí.
Matheus Haddad
Eu fiquei pensando aqui quando você fala do time inflado né, da gente não ter um time muito inflado, parece que o Granatum é o único time né, só que ele era o único time no início quando a gente tava ali quatro, cinco pessoas, e a gente se envolvia em todas as questões importantes e necessárias pro negócio virar, ainda mais naquele começo, que era um desafio muito grande de conseguir desenvolver o produto ao mesmo tempo que a gente também tava tentando encontrar aonde a gente ia encaixar ele no mercado.
E hoje com uma equipe muito maior, a gente não tem mais só um time né, a gente tem times trabalhando de maneira autônoma, integrados colaborando entre eles da mesma forma que aquele time inicial que a gente tinha lá, quinze anos atrás fazia.
Então esse modelo de trabalho de pensamento sobre como atuar, sobre como agir, ele continua existindo em cada pequeno time que acabou emergindo na operação do Granatum, durante todos esses anos. E aí sim, os times são especializados em algumas áreas, porque o negócio hoje tem uma complexidade maior e foi necessário a gente ter times inteiros olhando pra algumas partes desse negócio pra poder dar conta dessa complexidade.
Então isso, eu acho que é um destaque importante pra esse tipo de assunto.
Porque a gente não tem uma equipe muito inflada? Porque a gente também tem um design organizacional diferente das empresas tradicionais, a gente não tem uma hierarquia tradicional né, é com muitos níveis e com coordenadores e supervisores e diretores e toda um estrutura burocrática de controle, que muitas vezes só serve pra ter alguém pra apontar o dedo né, pra gente pôr a culpa.
A gente tem equipes autônomas, colaborando entre si e discutindo os problemas entre si pra poder conseguir entregar juntas um resultado. Então a gente não tem alguém tomando conta de todo mundo, a gente tem todo mundo tomando conta do negócio.
E aí esse exemplo que o Flávio trouxe do Maurício né, olhando de repente ali um processo no comercial, ou no atendimento e sugerindo uma melhoria, é uma prova disso. E esse design organizacional, ele não tá só pautado na maneira como os times colaboram eles, ele também tá pautado em alguns valores importantes né, além desses que o Flávio trouxe.
Como por exemplo, o valor da transparência. Então todo mundo tem ciência das condições financeiras do negócio, dos investimentos que estão sendo feitos, do custo da operação e do que a gente tá recebendo dos nossos clientes.
Então, essa consciência financeira que a transparência traz, também ajuda a ter pessoas mais presentes no nosso negócio, atuando de uma maneira muito mais profissional. Isso resultou, com certeza absoluta, numa operação mais enxuta né. Pessoas que conseguem ter uma atuação mais multidisciplinar, mais abrangente, com mais consciência e responsabilidade.
Mariana Prado
Excelente. Obrigada Matheus. Obrigada Floz.
Crescer com consciência não significa explorar quem tá aqui até a última gota de suor né, vai significar fazer boas escolhas, priorizar o que realmente importa a ser feito e confiar nessa força do time, sempre bem alinhado.
Obrigada por acompanhar mais um Código Granatum.
Se você curtiu, compartilha com quem também quer fazer mais com menos e manda o seu feedback pra gente.
Até a próxima!