Mariana Prado

Você está ouvindo Código Granatum, conversas diretas sobre tecnologia, cultura e um caixa saudável. Eu sou Mari Prado, do time de sucesso do cliente e aqui comigo, Flávio Logullo e Matheus Haddad, dois dos cofundadores do Granatum. 

No episódio 6 a gente falou, o Flávio falou que, quando a gente tem abundância de tempo e dinheiro, a gente acaba desperdiçando, mas que com restrições claras a gente é forçado a pensar melhor sobre como executar. E é por isso que hoje a gente vai falar sobre a restrição do tempo.

Junto com a nossa mudança pro modelo remoto, assíncrono, o uso do Basecamp que a gente falou nos episódios anteriores, nós também começamos a trabalhar em ciclos fixos de seis semanas e essa mudança, ela trouxe o tempo como um limitador claro do nosso trabalho. E aí, o jeito que a gente encara o calendário ele pode afetar tudo. O nosso foco, a nossa motivação e as nossas entregas. 

Aí eu queria chamar o Flávio e o Matheus pra explicarem um pouquinho aqui pra gente o que são esses ciclos de seis semanas e o que que vem mudando desde que a gente adotou esse método.

Flávio Logullo

Muito bem. Só deixar claro aqui que eu acho que a gente não tem abundância de tempo na vida. Tem aquela história dos oitenta verões, se a gente pensar que na média a gente vai viver oitenta verões, então, não atribuo a minha responsabilidade de falar que você tem abundância de tempo. 

Quando a gente faz alguns paralelos, por exemplo, dinheiro pode ser que a gente tenha em abundância, então dinheiro sobrando no final do dia faz com que a gente gaste de um de uma maneira, ou use esse dinheiro de uma maneira totalmente diferente. Invariavelmente a gente vai começar a fazer paralelos e achar que como algumas coisas podem ser abundantes, tipo dinheiro a gente também tem o tempo em abundância, mas não hein. 

Então, essa percepção eu acho que ela precisa chegar em um lugar que é de entender que a gente tem que fazer melhores escolhas. Então lidar com a abundância ou com a falsa sensação da abundância tem a ver com escolhas.

E aqui no Granatum a gente sempre teve que lidar com escolhas, teve que priorizar o que é que tem que ser feito. A gente sempre teve que parar em momentos específicos para planejar o que a gente vai fazer. 

E quando a gente tem essa falsa sensação de abundância, principalmente de tempo, porque como a gente já explicou em outros episódios aqui, todo mundo tem autonomia para resolver os problemas do trabalho no dia a dia, da maneira que achar melhor. Então não existe uma figura, numa hierarquia dentro do Granatum que vai definir o que que é mais prioritário nesse momento ou no outro momento. E como a gente precisa resolver um determinado problema e, quando a gente não tem essas definições claras, a partir de uma figura, de uma pessoa fazendo esses recortes a gente tem que trazer isso, distribuir isso entre todo o time.

E daí a gente começou, desde o início da WebGoal, da empresa mãe do Granatum, a trabalhar com métodos e procurar formas de trabalhar de uma melhor maneira, a partir de premissas de restrição.

Então como é que a gente faz as melhores entregas pros nossos clientes a partir da restrição de tempo, a partir da restrição de investimento. No caso do Granatum, aqui a gente falou um pouco sobre isso, de ótimas escolhas foram feitas no Granatum, porque a gente sempre investiu o nosso próprio dinheiro, colocou o nosso próprio dinheiro para desenvolver a nossa ferramenta. E em termos de tempo do mesmo jeito.

Então a gente pode ter um determinado problema para ser resolvido, que pode ser resolvido em um ano. E isso é muito comum da gente ver empresas mais tradicionais, os projetos que duram anos para serem resolvidos.

E aqui a gente sempre buscou, desde o começo da WebGoal, formas alternativas de fazer esse recorte de tempo e fazer a maior entrega de valor no menor tempo possível.

Isso não significa correria. Isso significa ajustar o escopo da entrega de valor para o tempo que a gente determina. Porque de novo, a gente pode determinar dois anos de entrega ou a gente pode determinar duas semanas.

Quando a gente começou na WebGoal, a gente começou com métodos ágeis, e aí nos métodos ágeis, o Scrum, ele indica que você tenha um ciclo de entrega. E no nosso caso a gente trabalhou durante muito tempo em ciclos de duas semanas.

À medida que o tempo foi passando, a gente aqui no Granatum sentiu a necessidade, principalmente, de despender mais tempo no planejamento e daí a gente foi buscar outros métodos. 

Hoje a gente usa um método chamado Shape Up, que foi criado pelo pessoal da 37signals, que criou o Basecamp, que é a ferramenta que a gente usa pra se comunicar aqui no no dia a dia, mas que tem algumas, alguns recortes e algumas definições bem interessantes. Uma delas é de tempo.

Então tudo que a gente vai desenvolver, dentro de qualquer tipo de negócio envolve planejamento e execução, planejamento e execução né. Aqui com a gente, todo mundo faz o planejamento, todo mundo faz a execução. Então dentro desse método a gente tem slots de tempo e a gente trabalha com duas semanas fazendo planejamento, e trabalhando nesse planejamento, e seis semanas executando esse planejamento.

Então essas semanas, essas duas semanas, elas podem ser usadas pra gente planejar, mas principalmente pra gente abrir a nossa cabeça, desestressar ali dos pensamentos que foram vividos nas seis semanas de execução. Isso dá pra gente mais espaço e mais tempo pra pensar melhor no que vai ser desenvolvido e principalmente pra tirar essa carga de estresse que pode vir a ter quando a gente tá executando um projeto.

Matheus Haddad

Essa questão das restrições é interessante, porque as empresas sempre lidaram com restrições. Eu acho que a maior restrição que as empresas acabam tendo que lidar até hoje, é o dinheiro, a capacidade de investir na operação ou de investir em novos produtos. E a limitação ou a restrição do time, das próprias pessoas que estão ali executando um trabalho.

Nesse sentido, a gente esteve sempre acostumado a restringir o tempo no período de um ano, que não por acaso, é o período fiscal de apuração de uma organização, pelo menos no Brasil. E aí dentro desse período de restrição, as empresas elaboravam seus planejamentos estratégicos, táticos, operacionais, visando algum tipo de resultado.

E esse tipo de pensamento ele funcionou bem por muito tempo no mercado, até que o mercado começou a ficar um pouco mais complexo, começou a ficar um pouco mais acelerado. Então agora um plano, um planejamento elaborado para o período de um ano, ele fica obsoleto ou defasado muito mais rapidamente do que ficava há 20, 30, 50 anos atrás.

E aí a gente passa mais tempo acertando esse planejamento ou alterando esse planejamento do que executando aquelas atividades que foram cuidadosamente planejadas no início desse período.

Para resolver isso, o ideal é restringir ainda mais o tempo. Então a gente começou a observar organizações, empresas fazendo planejamentos de seis meses, e depois de trimestres, quadrimestres, trimestres, para conseguir adequar mais rapidamente os planos e os resultados que a empresa poderia alcançar dentro de um mercado que se acelerava cada vez mais.

Os métodos ágeis, como o Flávio falou aí, faz frente a esse cenário, esse tipo de cenário e de desafios dentro do mundo de desenvolvimento de software. Então quando a gente planejava um software para que ele fosse entregue dali a um, dois anos, rapidamente o usuário percebia junto com o seu negócio, que aquele período era muito extenso, porque muitas coisas já tinham mudado e tudo aquilo que havia sido planejado para conter no software já estava obsoleto ou ninguém mais iria utilizar.

E aí pra enfrentar esse tipo de desafio, nesse ambiente de software, uma proposta como a do scrum foi de reduzir isso para pequenos ciclos de entregas a cada duas semanas, por exemplo releases, tempos de entregas de software cada vez mais curto, para que a gente pudesse aprender com aquilo que a gente sabia que no momento era útil.

Extrapolando isso para uma gestão de um negócio, a ideia do Shape Up é exatamente parecida com isso. Então, ao invés de lidar com ciclos muito grandes de planejamento e execução, a ideia é trabalhar em ciclos de seis semanas. Então quer dizer, de trimestre já virou um mês e meio não é? Ficou mais rápido ainda, dando a possibilidade de mudar o rumo, a trajetória, de acordo com o que a gente aprende nesse período.

Então, uma mudança fundamental de pensamento da gestão foi, eu uso toda minha experiência acumulada até agora para planejar o próximo ano e aí tento ser o mais assertivo possível nesse planejamento de um ano, considerando tudo que já aconteceu no passado, como uma base segura para decidir o futuro. Ou eu utilizo a minha experiência e a base do que aconteceu no futuro para planejar só os próximos um mês, um mês e meio, e eu utilizo tudo que eu aprender nesse um mês, um mês e meio, que já é de futuro, para garantir um próximo passo mais assertivo e evitar os erros ou resultados ruins que eu não quero alcançar.

Então isso coloca uma dinâmica diferente no próprio negócio, na própria equipe, na própria maneira das pessoas interagir, porque tudo que é planejado, é planejado por um curto espaço de tempo e tudo está aberto para ser mudado, alterado, ajustado, de acordo com a rota que a gente for descobrindo enquanto executa o trabalho.

Então é uma maneira mais arrojada e que usa a restrição de tempo pra poder nos ajudar nas escolhas e na priorização do que deve ser feito primeiro.

Porque se for pra fazer até o final do ano, a gente pode ir empurrando com a barriga. Agora se eu tenho que fazer em um mês e meio e descobrir se funcionou ou não funcionou, se a gente tava certo ou tava errado, então tem que ser feito agora. Isso ajuda a lidar com a síndrome do estudante, por exemplo, que é deixar tudo pra última hora e ajuda a gente a não fazer o trabalho se espalhar por todo ano, mas concentrar em poucas semanas pra gente realmente ter uma certeza, entre aspas, se aquele caminho tá sendo mais adequado para empresa.

Flávio Logullo

E o grande ganho que a gente teve nesse processo todo, é porque a gente sempre teve, ó já falei isso, a benção de ter muito feedback dos clientes, sugerindo coisas e melhoria, novas ferramentas. E como é que a gente prioriza isso? A gente olhava junto com o time e o cliente e tentava priorizar aquela lista infinita de coisas que são, de fato, bem relevantes, mas sempre tem lá as últimas coisas da lista que a gente sempre despriorizava, o que tava muito longe, distante do que a gente entende ser o necessário pro nosso negócio funcionar.

E quando a gente reduz esse ciclo e por isso a importância de você, cliente que ouve a gente aqui, que acompanha a gente, mandar o seu feedback também é porque a gente agora, a gente só olha, pra o que é mais fresco e mais evidente dentro desse, desses pedidos dos clientes, ou até mesmo dentro do que o mercado está exigindo que uma ferramenta como a nossa ofereça pros nossos clientes.

A gente vai ter reforma tributária, a gente sempre tem algum tipo de movimento dentro do ambiente das empresas, que exige de nós a priorização de uma melhoria, que vai ajudar os clientes a lidar com aquelas mudanças de ambiente.

Quando a gente traz isso pra um um passo menor, pro baby step, pro passinho do bebê, ali um passo mais curto de entrega, a gente consegue atender melhor às demandas de maior valor naquele momento e naquele contexto que a gente tá vivendo.

Trabalhar com essa restrição e principalmente com esse método específico, ajudou a gente a fazer um recorte, ao invés de olhar pra uma lista imensa, porque a gente tem feedbacks de mais de uma década dos nossos clientes aqui, no nosso backlog, na nossa lista ali de solicitações, ajudou a gente a fazer um recorte mais preciso e e mais valoroso, porque a gente tá sempre trabalhando dentro, olhando pra o contexto que a gente tá aqui agora e sempre não imaginando quantos ciclos daqui pra frente, porque quando a gente fazia o planejamento ali baseado nos métodos ágeis de uma maneira mais, olha o que eu vou falar, uma maneira mais tradicional dos métodos ágeis, mas de um jeito que as pessoas já se acostumaram nos métodos ágeis, a gente tá pensando em releases, a gente tá pensando já num futuro talvez daqui a um ano por mais que a gente não se comprometa com as entregas efetivamente, mas esse momento de priorização e planejamento ele exigia de nós um esforço de olhar lá pro final do ano ou de lidar com todo esse insumo que a gente tem de feedback ali pra colocar dentro de pacotes que a gente tem que entregar.

Isso tira um pouco dessa responsabilidade e tira um pouco dessa falta de foco que a gente tem que ter, porque a gente tá trabalhando em coisas agora. Então todo o esforço, todo o movimento que a gente tem que fazer, ele tem que tá relacionado com o que a gente tá executando aqui, agora.

Então uma melhoria que aconteceu que eu achei muito bacana, a gente sempre tentou sincronizar todas as atividades, porque quando a gente faz uma melhoria na ferramenta a gente tem um impacto no atendimento, que precisa atualizar ali os artigos de ajuda, criar novos artigos de ajuda, ajustar o discurso, melhorar um pouco a nossa ferramenta de atendimento. A mesma coisa no marketing, então a gente precisa comunicar para o mercado, a gente precisa comunicar para os nossos clientes o que é que tá acontecendo. Então a gente sempre tentou fazer essa sincronia, de atividades diferentes à medida que as entregas, porque a tecnologia nos rege, nos rege, então as entregas de tecnologia, elas puxavam essas outras iniciativas.

Hoje, o que eu sinto de melhoria é que quando a gente faz o planejamento de um projeto, que tá dentro de um ciclo, a gente já olha pra todos esses aspectos. Eu sinto que a gente tá trabalhando muito mais em unidade, que a nossa voz ela parece muito mais um uníssono hoje, então aconteceram casos no passado antes da gente usar esse método de melhorias que foram pro ar, melhorias importantes na ferramenta que foram pro ar que não foram comunicadas nem pros clientes, nem pro mercado no próximo trimestre. Porque a gente planejou entregas nessas outras frentes e elas precisavam acontecer. Quando a gente trabalha nesse novo método, eu entendo que a gente transfere essa responsabilidade pro agora e algumas regras que existem dentro do Shape Up, que é a gente só se compromete com entregas que sejam realmente de muito valor, a gente não repete as entregas. Se algo não estiver bem feito, a gente não coloca adiante. E isso tudo ajuda, ajudou, a gente a tirar essa carga e deixar a gente muito mais leve pra fazer as execuções conectadas no presente.

Matheus Haddad

Eu acho que essa interação maior entre as pessoas, para decidir o que fazer, o que não fazer ou como lidar. Continuamos fazendo ou não continuamos fazendo isso. Ela é importante porque tá atrelada, dentro dessa restrição de tempo, a um dos princípios da agilidade que a gente acaba às vezes esquecendo ou não percebendo tanta importância, que é a arte de maximizar o trabalho não feito. Então a ideia aqui é dentro de um mês e meio ou de seis semanas, o que vamos fazer? Quais serão as nossas escolhas? Então é um esforço muito mais de não apenas concentrar naquilo que gera mais valor, mas decidir tirar fora desse período de um mês e meio as coisas que não iremos fazer agora ou que não faz sentido, ou que a gente não percebe tanto valor dado nosso conhecimento do agora. E aí esse trabalho de refinar constantemente o que tem mais valor e parar de fazer aquilo que a gente julga que não tem tanto valor, traz uma agilidade, uma conexão maior entre as pessoas, justamente porque orienta o nosso trabalho.

Muitas vezes a gente quer, no planejamento, incluir tudo que é possível ser feito, porque a gente tem medo de esquecer algo que era importante ser feito, e não foi incluído nesse planejamento e agora o planejamento tá pronto. Esse medo dentro dessa restrição ou dentro desse modelo de trabalho do ShapeUp, não faz tanto sentido, porque se por um acaso a gente não percebeu agora uma coisa importante que deveria ter entrado no planejamento, ela pode entrar no próximo ciclo. Então nós estamos falando só de seis semanas, ainda não se passaram nem vinte por cento do ano certo, e a gente tem a capacidade de reagir rapidamente. Então a gente pode eliminar coisas a serem feitas e escolher só aquilo que vai lidar com a maior dor ou vai tratar com os maiores desafios nesse instante, de acordo com o conhecimento que a gente tem. Isso faz desse processo, um processo muito forte, que apoia a tomada de decisão, eliminando esse peso das pessoas, tirando esse medo das pessoas de terem que incluir tudo no planejamento porque não pode ficar nada de fora. E trazendo essa decisão para o processo, para a forma de trabalhar, para o jeito de planejar as coisas, aí sim fica mais interessante focar naquilo que agrega mais valor.

Mariana Prado

Muito bom. Dentro do time a gente percebe claramente esse sentimento de entrega, de conseguir concluir as coisas e dessa comunicação muito fluída que vai passando por todos os times, onde a gente tem claramente, quando a gente faz uma entrega de uma nova funcionalidade quem são as pessoas que estão envolvidas, onde aquilo vai, pra onde aquilo vai ser é comunicado, como que isso vai ser comunicado. Então existe essa integração e esse sentimento muito forte de conclusão das coisas, de que a gente conseguiu trazer um foco e de que a gente conseguiu ter uma produtividade dentro daquele período em que a gente estava trabalhando.

Então essa mudança, ela não é só um novo jeito de planejar, ela muda a forma como a gente aposta, como a gente contribui e como a gente termina aquilo que a gente começou. Se você já sentiu que o trabalho não está andando, que as ideias elas se perdem ou que tudo vira uma lista infinita de tarefas, vem com a gente. Compartilha esse episódio aí com os seus. Esse foi mais um episódio de Código Granatum. Obrigada por ouvir e até a próxima semana.